10 Причин, по которым руководители не доверяют IT-шникам

Зачастую руководители компаний весьма скептично относятся к ИТ-менеджерам. Попытаемся разобраться в причинах и в процессе, дать полезные советы директорам, которых раздражает подобное положение вещей. Давайте разберем те 10 причин, по которым, порой, не получается синергия между IT и высшим менеджментом.


10. IT-шники не говорят по-русски
Частью техно-культуры является способность говорить сокращениями и сленгом. Для IT-шника порой невозможно выразить мысль используя лишь нормальные слова. Если в субкультуре доминируют VoIP, TCPIP, SAN, SAAS, XML и другая подобная абракадабра, совершенно неудивительно, если генеральный директор смотрит с сомнением (читай – со страхом), когда ИТ-менеджер начинает с упоением рассказывать о последнем реализованном проекте. Расшифровывать эти непостижимые фразы и переводить их на русский – унизительно, зато «круто», когда IT-шника понимают только свои же братья-айтишники.

В реальности же, если послание переведено на «человеческий», то звучит все уже совершенно не так уж и пугающе для руководителей. Для того, чтобы эффективно взаимодействовать с менеджментом ИТ-шникам нужно осознать, что нельзя заработать дополнительные очки просто важно разговаривая на непонятном наречии.


9. IT-шники говорят, что вы «ничего не понимаете»



Следом за  техно-жаргоном часто идут шумные вздохи и закатывание глаз – как рефлекторная реакция, если директор посмел задать вопрос почему компания должна потратить миллион долларов, чтоб заменить одну “фигню” на другую. ИТ-шник ведет себя так, как будто затраты компании вторичны по сравнению с  возможностью поковыряться с редкой железкой и обсудить крутую работу на форуме с такими же гиками. Нужно осознать, что привлекая людей «из бизнеса», а не только ИТ-шников, можно, как правило, получить более дешевое и легкое решение вопроса.


8. Ресурсы – это дефицит



Будь то деньги, люди или время, ничего не достается быстро и дешево. К сожалению, множество руководителей видят в ИТ-службе черную дыру, которая засасывает людей, деньги и время из компании. Другие менеджеры часто боятся даже заикнуться о новом проекте для ИТ-службы, потому что знают, что никогда не получат в ответ простого «да». Они опасаются, что их запрос незамедлительно перейдет в  сложный процесс технико-экономического обоснования, формирование комитетов и групп, сбор требований, сессий, тендеров, переговоров, доказательств работоспособности концепции, и, незадолго до выхода на пенсию того сотрудника, который это предложил – внедрение решения.
 

7. С точки зрения менеджмента – управляйте понятными и разумными запросами ресурсов, не допускайте затуманивания и запудривания.Когда директор спрашивает «насколько сложно это может быть?»



Эти пять произнесенных слов вызывают у ИТ-менеджера почти видимую боль, сопровождающуюся приступами тошноты и бессвязного лепета, делающие совершенно невозможной оценку усилий по проекту.
Непонимание и недоверие может сделать невозможным предметное обсуждение реальной сложности любых проектов – от простых и до самых ресурсоемких.


6. Концепция «поехали, потом заведешь» не работает



Последние годы в сфере предпринимательства и бизнеса стало модным не дожидаясь завершения проекта скорее выпустить или внедрить «что-нибудь». Каждый раз читая биографию какого-нибудь успешного бизнесмена, можно увидеть, что превозносится способность не ждать чего-то полностью готового, а сразу пробовать как отреагирует рынок, пусть даже на сырой продукт, и что опыт накопленный на этой стадии «пре-продукта» очень ценен.
 
Сразу скажем – эта теория не работает в мире ИТ. В отличие от большинства операционных бизнес-процессов, которые могут быть относительно легко изменены «на лету», а в случае неудачи легко вернутся в прежнее состояние, изменения в ИТ, как правило, имеют большее влияние, и, следовательно, более серьезные последствия. В отличие от  многих приложений, в которых существует (а в некоторых даже работает) кнопка «Отменить»,  ИТ-проект нельзя оборвать на полпути и потом дорабатывать на основе постоянно изменяющихся прихотей заказчика. Идея, что полу-готовый проект можно запустить просто имея разработчика и тестировщика, которые постоянно чинят и подкручивают приложение на заднем плане, свела в могилу не одного ИТ-менеджера.


5.Проекты всегда занимают больше времени, чем сказал ИТ-шник



Вообще, немногие ИТ-менеджеры намеренно вводят в заблуждение своих боссов на счет сроков, просто число переменных, от которых зависит проект слишком велико для разумного анализа. Зачастую, менеджмент требует оценить проект по срокам, когда еще непонятен масштаб проекта, доступные ресурсы или даже как новые продукты и функции будут оценены. К сожалению реальность такова, что требуется предсказывать точнее именно тогда, когда известно меньше всего.
 
В результате ИТ-менеджеры часто впадают в бешеный анализ, тратя три месяца на оценку проекта и гордо заявляют руководству, что проект займет две недели! Каким-то образом менеджмент и IT должны создать альянс – не требовать точных оценок сроков, иметь возможность спокойно работать над проектом. Скорее всего, в этом случае, доверие будет со временем расти.


4. Проекты всегда стоят дороже, чем сказал ИТ-шник



Это вторая «маленькая ложь» — более протяженные сроки и большее количество неизвестных факторов со всей очевидностью порождают более существенные затраты. Кто когда-либо на этапе оценки мог предположить, что, например, для новой функции системы лояльности интернет-магазина нужно будет нанять фрилансера из Швеции, который является единственным известным живым человеком, который когда-то написал интерфейс к системе TumbaYumba, которая написана на неизвестном языке программирования для операционной системы, которая не поддерживается и не используется последние 12 лет. Абсурд? – Но это происходит ежедневно во множестве крупнейших компаний. Можно предположить, что самым ценным инструментом у ИТ-менеджера будет Хрустальный Шар для гаданий – только с его помощью можно оценить будет ли проект иметь коммерческий успех, сколько времени потребуется для проекта и насколько изменяющиеся бизнес-требования будут влиять на стоимость.
 
Поэтому крупные компании настаивают на той или иной форме бизнес-обоснования прежде чем тратить существенное время и средства на проект. Если у менеджмента есть сложности со словом «нет» или ИТ-проекты находятся в безусловном фаворе, то компания должна подготовиться к низкой производительности, сильной текучке кадров и высокому уровню потребления энергетических напитков.


3. ИТ-шники как правило реактивные, вместо того, чтоб быть проактивными



В некоторых компаниях на ИТ-службу смотрят как на неизбежное зло – кто-то ведь должен следить, чтоб стажер из отдела логистики не скачивал 500 ТБ видео о своих похождениях и не заливал его на свой аккаунт ВКонтакте. ИТ-департамент становится эдаким «законом и порядком» в компании, иногда даже полицейским. Никто особенно не напрягается, пока менеджер по закупкам не взбесится от того, что его поиск китайского чая помечается как нежелательный и не относящийся к рабочим обязанностям.
   
Редко происходит иначе – когда ИТ действительно приносит добавочную стоимость – внедряются приложения и продукты, которые генерируют реальный оборот реальных денег или приносят значительную экономию компании. Это серьезно – ИТ-менеджер тогда должен быть одновременно и «человеком бизнеса», поэтому он не может сидеть в региональном офисе посреди картофельного поля (при всем уважении к картофельным полям).


2. Директор даже не догадывается чем занимаются ИТ-шники



Туше! Роль ИТ-менеджера должна быть больше про управление, чем про ИТ. А чем должен он управлять? – Людьми, конечно. Но как же бизнес? Порой департаменты ИТ впадают в такой транс, в котором они забывают кто на самом деле является их заказчиком и клиентом. Если в отделе продаж трясутся в страхе от мысли попросить сотрудников ИТ о помощи, то департамент ИТ явно нуждается в перестроении. IT-менеджмент должен быть виден бизнесу, встречаться со своими клиентами и благодарить их за то, что они существуют! ИТ-менеджер нужен, чтоб приносить пользу бизнесу помимо смены картриджей в принтерах и разграничения прав доступа к сетевым папкам. А лучшим способом это осуществить является постоянное отслеживание изменений в операционной деятельности бизнеса и постоянный ответ на вопрос – как технологии могут облегчить жизнь.


1. Относиться легче

ИТ-шники глухи к руководству с точки зрения понимания, чего на самом деле хочет руководство, что на самом деле руководству нужно знать, а что на самом деле для руководства совершенно неважно. Разрыв, который здесь наблюдается в том, что ИТ-менеджер хочет показать свою крутую техно-харизму описывая как здорово получилось соединить в реальном времени ту штуку и вон ту другую штуку на другом конце Земли.

А настоящая история в том, какую ценность эти решения приносят бизнесу. Просто ли, сложно – для бизнеса важно, что вот эти сообщения стали передаваться быстрее, что позволило сэкономить денежки, и если руководство захочет узнать с помощью какой конкретно технологии это было сделано, поверьте, они спросят.