Ловушки в сисадминской практике
В сегодняшней публикации мы вернемся к теме профессионального развития сисадмина, которую уже затрагивали в нескольких прошлогодних публикациях. Среди них была и заметка, адресованная руководителям компаний, в которой предлагались советы, как можно помочь сисадмину эффективнее справляться со своими задачами.
Как известно, профессия системного администратора имеет ряд особенностей, связанных с взаимоотношениями с руководством. Ключевая из них часто заключается в том, что непосредственное или генеральное руководство часто слабо представляет, в чем именно заключается работа сисадмина и каковы границы его компетентности. Диапазон познаний руководства в информационных технологиях очень велик – от нежелания иметь на рабочем столе компьютер до понимания нюансов построения сети.
Где-то у нижней границы этого диапазона коренятся четыре основных ловушки, в которые самим системным администраторам лучше не попадать, чтобы не рисковать ни своей карьерой, ни благополучием IT-инфраструктуры работодателя.
Ловушка №1. Фантастические сроки
Часто сисадмны, особенно начинающие, не умеют объяснять руководству, что сроки выполнения тех или иных задач, которые спускаются свыше – нереальные или, как минимум, не учитывают большого числа рисков. Так, например, только что приехавший со склада сервер не стоит обещать подключить за пару часов т.к. внезапно может оказаться, что в нем глючит память, не встает операционная система и т.д. И, даже если каким-то чудом у сисадмина в этот раз получится уложиться в заявленный срок – не факт, что он сможет повторить это в следующий раз, а начальство уже привыкнет воспринимать рекордные сроки как норму, что однажды выйдет компании боком.
Ловушка №2. «Псевдопофигизм», как реакция на проблемы с логикой
Во многих компаниях, в том числе крупных, у многих сисадминов до сих пор можно наблюдать «псевдопофигизм» – защитную реакцию на то, что попытки выстраивать планы развития IT-инфраструктуры не приносят плодов, т.к. натыкаются на непонимание со стороны начальства. Из-за того, что руководство может санкционировать модернизацию каких-то подразделений, а потом забыть об этом, по-другому расписать бюджет или как-то иначе начать менять коней на переправе нередки случаи, когда сисадмины предпочитают жить сегодняшним днем и не пытаться внедрять новые программы / системы, даже если острая необходимость в них – вопрос ближайшего будущего. Причина – отсутствие связующего звена между сисадминами и руководством организации; всегда необходимо наличие грамотного руководителя IT-отдела.
Ловушка №3. Зыбучие пески
Бывают ситуации, когда руководство компании ставит руководителям IT-отделов задачи, выполнение которых для последних является заведомо нерентабельным. Если найти контраргументы оказывается невозможно и начальство глухо к экспертному мнению, приходится выполнять указания, понимая, что проект в лучшем случае не приведет ни к чему, а в худшем – усугубит состояние IT-инфраструктуры фирмы и придется либо все переделывать, либо оправдываться за собственную неубедительность на этапе обсуждения задач.
Ловушка №4. Иду туда, не зная, куда – ищу то, не зная что
Еще одна распространенная ловушка – попытка выполнить размыто или некорректно сформулированные задачи, суть которых руководство не понимает отчетливо. Начинающие сисадмины бросаются выполнять такие поручения, забывая, что они не телепаты и вряд ли угадают, что происходило в голове шефа. Гораздо продуктивнее – набросать краткое техзадание, обозначить в нем возможные проблемы, сроки, разные варианты решений и т.д. и попытаться заставить руководство это прочесть. Даже если потом возникнут претензии, на руках сисадмина останется документ, подтверждающий, что он действовал по утвержденному плану.
Подытоживая: мы сформулировали четыре основные ловушки, связанные с ключевым моментом работы любого IT-специалиста – постановкой задачи руководством. Разумеется, все ловушки, с которыми сисадмин сталкивается в своей повседневности, не сводимы к этим пунктам, однако именно они лучше всего описывают категории проблем, возникающих при коммуникации с начальством.
